一年前，联想并购IBM并不被业界看好。这样的观点持续至今天。在11日的2005中国企业领袖年会上，联想控股集团总裁柳传志首次公开讲述了联想并购IBM的整个决策及整合过程。
柳传志说：“整合一年，结论是比预期要顺利。经验教训就是一条，做以前一定要想清楚。”数据显示，整合的这6个月，联想和IBM全球的销量同比提高了10.7%，营业额为480亿港元，同比提高了38.7%，税前盈利10.2亿元，同比提高了62%。柳传志不无自豪地说：“现在大家对业绩就比较认可了。”
大股东一致反对“蛇吞象”
为何一个当初被董事会反对、业界并不看好的并购最终会进行？在中国企业海内外并购热潮涌动的今天，联想的并购案例对企业应有所启迪。
2000年，联想集团PC业务已经占了中国市场30%的份额，发展的空间受到限制，要使企业有持续增长的利润，必须要考虑新的道路。新道路无非两条：一是在国内市场实施多元化；二是专注海外发展。2003年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注PC业务，并且向国际化发展。
联想国际化有两缺：缺品牌、缺国际化的资产。要解决这两缺，要么自己积累，要么进行并购。管理层研究后决定走并购之路。巧合的是，2003年年底，IBM递来橄榄枝——希望跟联想进行业务合作。管理层决定尝试并购IBM的PC业务。
但并购之事遭到了大股东一致反对。他们认为风险太大，难度也太大。全世界并购案例中成功的仅占25%，更何况这个被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。
IBM出售PC业务不是圈套
企业最终追求的是效益。柳传志透露，最终的决定是算完账之后做出的——并购能够为企业创造新的利润来源。
柳传志考虑的第一个问题是，IBM为什么要出售这部分业务？答案找出来了。IBM制定的方针是以软件和服务为主，要把硬件部分逐渐剔除出去，磁盘、打印机等几个硬件业务已经全部卖出，结果是双赢。此次出售PC业务是其整个战略的继续，不是圈套。第二个问题，为何PC业务在IBM手上会亏损，联想敢说并购完之后能实现盈利？柳传志分析认为，IBM的PC业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%。由于IBM成本高，24%的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。
IBM的高成本费用都是来自哪些方面呢？一是体系性的成本高。PC部分要分担总部很大的费用，而联想没有这部分费用。二是管理费用过高。如IBM组装一台PC机要24美元，联想才4美元。再如每年交给总部的信息管理费用要2亿美元，这部分压缩空间很大。三是采购优势互补，IBM1000多万台的销量和联想400多万台的销量加在一起，采购上有很大优势。四是PC部门在IBM是其软件和服务业务的敲门砖，限制PC业务的发展，如只卖大客户，不卖消费类客户等等，联想进去以后可以将整个大空间运作起来。
原来打算设立双总部
算出了利润，柳传志带领的团队并没有掉以轻心，管理层研究分析了几方面的风险，在并购过程中有意识地采取措施避免了这些潜在的风险。
股东换人了，IBM的骨干员工愿不愿意为中国股东服务？联想首先专门与高层骨干去谈远景，谈新公司未来的战略目标。此外，联想承诺，工资待遇不变，把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。“理想和现实”一结合，整个人员队伍都很稳定。
国际市场怎么稳定？联想原来打算设立双总部，但原来IBM方PC高管坚持认为要国际化还应把总部设在纽约。联想这么做了，事实证明很对。并购后，联想和IBM一起派了2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，市场基本上稳定了。
对于业界普遍认为最大的难关——业务整合和文化磨合，柳传志领导的团队也做了准备工作。如像一些控股方怕杨元庆做事情非常执着，杨元庆提前反复做了演练。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。“这非常有作用，特别是妥协。有矛盾，先按住，慢慢两方再理清什么是最重要的事情。”柳传志说。
