一、国内城镇燃气行业发展概况
2004年12月30日，以“西气东输”管道工程正式商业运营为标志，我国天然气市场由启动期进入快速发展期。受益于天然气应用范畴和消费区域的不断扩大，以及国家政策红利因素的影响，我国城镇燃气行业保持了10年的较好发展态势，并取得了显著的成绩。截至2013年，我国城镇燃气年供气总量达到1186亿立方米，较“十一五”末的836亿立方米增长了41.9%。从气源结构来看，天然气的供应量增长迅速，2013年供应量达到982亿立方米，液化石油气(LPG)、人工煤气供气量分别为175亿立方米和29亿立方米。全国用气人口已达到5.17亿，用气家庭达到1.61亿户。从应用方面看，城镇燃气的应用已经从主要供应居民生活向城市供暖、工商业、交通运输、燃气发电、分布式能源等多领域发展。
城镇燃气的普及利用推进了能源生产供给和消费模式的变革，提高了城镇居民生活水平，进一步促进了能源结构的优化，改善了环境质量，在社会经济发展中发挥了重要作用。未来，国内城镇燃气行业在新型城镇化、可持续发展的推动下仍有强劲增长。根据《全国燃气城镇“十二五”规划》，到“十二五”末，城镇燃气供应将达到1800亿立方米，其中天然气将达1200亿立方米;根据《能源发展战略行动计划(2014-2020年)》，到2020年天然气在我国一次能源消费中的占比将达到10%以上。
在总体乐观的市场背景下，国内多数燃气企业仍将沿袭传统发展模式，并以运营精益化、服务安全性为经营目标。但部分企业已经不满足于仅在传统领域发展，而是将眼光放在更多的新兴业务领域。进入“十二五”以来，技术发展和客户需求的新动向以及公众对服务、环境及安全的日益关注为城镇燃气行业提供了新的市场机会。然而，受短期政策激励的影响，多数燃气企业在业务发展中仍以项目为抓手，缺乏明晰的战略导向，尚未形成良好成熟的商业模式。此外，由于新兴业务多为竞争性业务，对于习惯了垄断经营环境的城镇燃气企业挑战很大。因此，分析借鉴国外领先燃气企业增长战略对国内燃气企业明确战略方向，制定发展战略及打造新兴业态具有重大借鉴意义。
二、国际领先燃气企业的战略动向
由于企业面对的市场形势瞬息万变、经济走势充满了不确定性，不同区域的企业差异性大、经营面临的风险各异，因此燃气企业在制定发展战略时，要参考不同的维度。通过对美国、法国、日本和德国部分燃气企业发展现状进行跟踪分析后，我们发现多数领先燃气主要是从强化主业、产业链延伸、多元化发展、地域拓展四个维度来制定和实施其发展战略的。
首先，领先的燃气企业都不遗余力的最大化发挥自身的优势，做强核心业务，同时也关注降本增效和为客户提供卓越服务。第二，他们更多地考虑通过并购和战略合作进入上游勘探开采领域，争取气源保障，也向下游不断延伸进入能源高效清洁利用业务领域。第三，为了扩展企业规模和实现业绩增长，多数企业都谋划在其传统的经营区域以外甚至全球范围内进入更多的竞争性新兴业务领域，谋求更大的扩张和增长。第四，这些企业还积极开拓提供环境整治、能源服务、物业服务、节能改造等多元化业务。
1. 强化主业
企业的主业犹如树木的主干，它既是企业不断向前发展的重要基础，也是为企业提供发展动力的重要来源。作为欧洲最大的燃气及公用事业企业，法国燃气苏伊士集团(GDF-SUEZ，以下简称法国燃气)坚持强化其上游勘探开采业务，并以此为基础，不断延伸开拓新的业务。长期以来，法国燃气把上游业务作为发展重点，目标是加强对上游资源控制，为企业提供能源供应保障;同时由于上游业务具有较高的利润率，有利于弥补法国燃气基建、贸易(重要但利润较低)等业务。
早在上世纪90年代初期，法国燃气就通过持续不断的储备人才、技术和资金，为拓展上游业务打下了较好的基础，并将上游业务作为企业发展的主业。1994年，以收购德国EEG公司并获得德国北海范围的天然气开采权为标志，法国燃气正式进入上游勘探开采领域。1999年，法国燃气成立勘探开发部后，确立了以欧洲地区为主，积极投资全球上游勘探开采领域，加强勘探和开采业务发展的战略。进入21世纪以来，法国燃气先后收购了英国、挪威、阿尔及利亚、荷兰、德国等国家的天然气上游勘探企业(以常规天然气开采企业为主)，在短期内获得上游行业的专业能力和运营许可证，同时也积累了可观的天然气资源储量。2005年后，法国燃气开始走出欧洲并逐渐在全球范围进行扩张，先后收购了毛里塔尼亚、阿塞拜疆、利比亚、美国、哈萨克斯坦、印度尼西亚、卡塔尔等国家的燃气企业。截至2012年，法国燃气天然气产量为3690万桶油当量，在16个国家拥有344个勘探开采许可。2008-2014年，法国燃气每年在上游业务的投入达到近10亿欧元，年均增长幅度超过10%。2012年，法国燃气上游业务收入达到604亿欧元，占其全部收入的63%，利润贡献率达44%。
受地理位置和国家资源禀赋的限制，日本东京燃气(TOKYO GAS)公司从二战之后就首先把LNG业务作为企业发展战略的重点。从1960年开始，着手布局上游LNG资源，扩张海外市场。1960-1998年，东京燃气着手全球范围的天然气开采和生产，并积极参与非常规天然气的开采项目。开始从阿拉斯加、文莱、马来西亚、澳大利亚、印度尼西亚、卡塔尔进口LNG，并陆续在国内建成3个LNG接收站、在国外投资建设了6个天然气上游资源项目，初步建立了LNG全价值链的业务覆盖。进入21世纪后，东京燃气将下游市场的深度开发作为企业在未来20年发展的核心战略，并围绕这一核心，从气源供给、运输、再气化、分配和终端市场开发等方面开展业务。采取分布式能源、能源服务业务模式，积极开发用气需求，推广清洁能源解决方案及先进的用能系统。自2008年以来，东京燃气每年投资达到6000亿日元(在全部投资额中占比达到29%)。
2.产业链延伸
长期以来，燃气企业仅仅被当作为城市用户提供燃气产品和服务的供应商，伴随燃气普及率的提高、燃气供应量的不断增加和市场竞争的加剧，用户对使用燃气产品和享受服务提出了更高的要求，迫使燃气企业进入电、热等多能源提供和服务领域，不断延伸产业链，加快由燃气供应商向能源服务商的转变。
目前，燃气企业产业链延伸的重要方式之一就是发展燃气冷热电三联供。由于具有良好的环保效益和高效的能源利用率，可以有效缓解城市电力供应峰谷差，加之合理的投资回报、灵活的运营机制，燃气冷热电三联供被认为是代表21世纪能源利用技术和管理发展方向的一种供能方式。燃气企业凭借气源优势、遍布的燃气管网以及广大的终端客户群体和充裕的现金流，拥有进入燃气三联供行业的独特优势。
东京燃气为发展燃气冷热电三联供，设立了专门的研发中心，培植技术优势，据此与电力行业开展竞争，从而增加市场份额。东京燃气向家庭用户推出了地暖系统和微型热电联合产品(ENE-FARM)，也为工商业用户构建了三联供系统以及燃气空调和商用厨具等一系列配套产品。通过推广分布式联供系统，推动区域用能转换，加强天然气的普及。通过推广燃气节能设备，进一步拉近用户距离、加强用户粘性。东京燃气还积极引入智能家居及智能社区的概念，通过参与政府能源规划工作将冷热电三联供业务纳入其中。在东京部分居住区尝试将众多建筑连接起来，形成智能化社区能源网络(Smart energy system)，整合电、热、气供应，提高分布式能源和可再生能源的利用，调配楼宇间的能量供需，将能耗降到最低。
法国燃气则利用合同能源管理模式，通过提供综合能源解决方案，推进冷热电三联供业务。法国燃气旗下能源服务板块拥有一批在大型能源设施安装、运行管理、能效诊断方面的专家，并逐步形成了完善的业务模式，以长期运营管理服务合同的形式为客户提供定制化的能源解决方案。作为法国燃气的全资子公司——COFELY公司，从客户用能情况诊断到设备推荐，从能源采购到转换，从技术支持与维修服务到综合物业管理，以及在技术、融资和运维资源的管理，为客户提供一揽子的可选服务。并根据客户的要求提供灵活的合作方式。
3.多元化发展
目前，国际领先燃气企业都在逐步拓宽经营领域，走有限多元化发展的道路。多元化发展既体现在传统的天然气汽车业务上，也涌现出智能化及大数据应用、能源服务业务等新型业态。
(1)天然气汽车业务
由于天然气对于汽、柴油的价格优势，优良的环保性能和逐步完善的供应保障体系，使其逐渐成为替代车用燃料的主力。以美国天然气汽车业务领域最大的企业——清洁能源燃料公司(Clean Energy Fuels Corp)为例，自2007年以来，该公司通过企业并购和产业链上下游整合，逐步扩大业务版图。2007年，清洁能源燃料公司制定了“横跨东西海岸、贯穿州际”的长途车辆加气业务战略，以打通和培植整个产业链，降低企业投资风险。该公司联合美国最大的五家卡车制造商进行LNG卡车的开发，还收购了LNG与CNG制备技术及设备制造企业——北星公司(NorthStar)，为其战略提供硬件支持;并在德州设立天然气液化工厂，保障旗下加气站LNG供应。此外，公司还与北美最大旅行服务中心运营商PFJ公司建立战略合作伙伴关系，在客、货运车流量大的重要高速干线建立了超过150个LNG或L-CNG加气站(同时提供LNG和CNG)，保证每250～350英里就有一个站点，以确保卡车在主要城市之间不间断的运输行驶。而且大部分加气站建在原有的旅行服务中心旁边，保证客、货运车辆不需要改变原行驶路线就能享受服务。针对CNG汽车适合短途行驶的特点，清洁能源燃料公司重点向城市区域内的配送车辆、政府用车、公共巴士、垃圾车、机场班车等中小型物流货车、客运车辆推广CNG汽车加气业务，并且收购了CNG服务及设备企业IMW公司和燃气汽车改装企业BAF公司，进一步完善CNG汽车产业链。为解除用户的后顾之忧，清洁能源燃料公司还帮助用户通过其金融公司(Clean Energy Finance)安排融资和获得政府补助金。
(2)智能化及大数据应用
互联网发展到今天，使我们看到大数据、云计算等基于互联网的技术为燃气企业实现智能化创造了前所未有的有利条件。智能化为数据挖掘和云技术提供了平台，使企业能通过建立智能气网，实现优化生产、储存和使用的目的，并降低运营成本。而云计算和数据挖掘技术的结合与运用，能通过海量数据的处理对不同消费群体的行为特征和消费需求进行分析，提供个性化的增值服务，并辅助燃气企业制定合理的营销与定价策略，开展有针对性的产品推广。
德国最大的能源企业——意昂(E.ON)集团专门成立了表计服务公司(E.ON Metering GmbH)，来负责燃气网、电网智能化及智能表计业务，并在德国境内安装了130万块智能流量计。依托意昂集团在电力、燃气领域的业务，该公司负责提供智能化的全方位服务，包括为顾客提供智能表计安装，智能电、气器具安装运营，智能家居，能效解决方案设计等。意昂集团还通过与IBM合作，采用先进的业务流程管理(BPM)平台来收集、分析客户端信息，深度挖掘客户的用电、用气数据，向个人及企业客户提供用能分析报告和节能建议。
(3)能源服务
进入21世纪以来，伴随用户对节能减排、定制化的需求越来越高，各国政府对于环境污染的监管更加严格，全球新一轮的城市化需求迫切，可再生等新能源的开发利用和储能技术等技术创新均取得了显著的成绩，这些外部因素促使燃气企业向能源服务领域延伸，并不断深化和拓展能源服务和交易业务，向成为提供能源产品和服务的综合能源类企业迈进。
虽然能源服务是一项竞争性业务，但是由于燃气企业与用户之间通过管网建立起的“钢铁联系”和长期服务关系，使得燃气企业较之其他企业处于更为有利的竞争地位。长期以来，法国燃气集团就将能源服务作为一个重要的发展方向，积极涉足与天然气相关的工程设计、安装维护和能源服务三大类业务以及电力安装、智能电表和运河管道维护等其他类业务。截至2012年，法国燃气能源服务板块旗下共有6家能源服务公司，收入达到147亿欧元，占集团总收入的15%左右，2008-2013年的年均投资额达到6亿欧元，年均增幅6%，雇员数量已占到其整个集团人员的1/3。在细分市场上，法国燃气通过其控制的Tractebel Engineering公司为客户提供咨询、可行性分析和项目管理工程设计服务，例如为巴黎Saclay项目提供城市化咨询规划服务;通过INEO、ENDEL、Fabricom公司提供工业维护、采暖、通风和空调制冷服务，例如由ENDEL公司为法国库鲁航天中心项目设计内部资源循环利用系统和集成智能中央温度控制系统，节能超过20%;通过COFELY公司提供能源效率优化、多技术运营和维护、分区供冷供热服务，例如由COFELY提供小区能源效率优化的汉堡环保能源小区项目，曾经获得欧洲“2011太阳能奖”。法国燃气还成立了全资子公司苏伊士贸易(GDF SUEZ trading)从事能源贸易，活跃在电力、燃气、液化天然气、石油、煤炭、碳排放等多个大宗实物和衍生产品的交易市场。为法国燃气提供了包括能源交易、经济风险研究、财务及内部风险控制等多项服务。此外，苏伊士贸易还通过为大型工业及商业客户提供各种灵活的供应合同及能源金融衍生产品(指数、远期合约、掉期交易和期权等)为企业创造了良好的经济效益。
4.地域拓展
具有自然垄断特征的燃气企业业务受到特许经营权的限制而有很强的地域性，虽然这很好地保障了业务的独占性和持续性，但是也限制了企业的规模发展。而且伴随企业规模的增加和新兴竞争性业务的开展，燃气企业势必要考虑跨地域的扩张问题。
以日本东京燃气为例，2000年日本经济进入长达10年的迟滞发展期，受此影响，东京燃气在日本国内市场增长也进入停滞期。2001年企业开始加大海外扩张的力度，在墨西哥、马来西亚、印度等地开展燃气供应、天然气发电和能源服务业务。在选择海外项目时，东京燃气通常考虑天然气需求前景良好、对智能化等新业务趋势有一定接受程度、节能环保意识较高、并对日本企业有政府支持和社会认同度的市场。
同样，法国燃气在做好国内燃气供应的同时，凭借其深厚的上游领域背景，抓住国际市场增长的机遇，在20世纪末着力开拓国际市场，并迅速将业务拓展到全球。2000-2002年营业额取得了约30%的年增长，2002年达到660亿欧元。目前，法国燃气已经形成西欧、南美、北美“三角”业务态势，并在2010年开始以中国市场为重点的东亚扩张。2010年法国燃气与中国海油签订了为期4年购买260万吨液化天然气的合同，2013年再次与中国投资有限责任公司(中投公司/CIC)签署价值40亿美元的涉及特立尼达和多巴哥的一个液化天然气(LNG)厂的协议。同时，法国燃气在2012年收购英国国际电力公司的100%股权，借此进入英国燃气和电力市场。这些举措使法国燃气在近10年的发展中取得了跨越式增长。
三、对未来国内燃气企业发展的启示
国际领先燃气企业由于经历了长期的发展，均已进入成熟阶段。反观国内城市燃气企业，在经历了“跑马圈地”的快速增长后，已经由初始阶段逐渐进入成长阶段。因此，借鉴领先燃气企业发展经验，对中国城市燃气企业在十三五乃至今后较长时期的健康发展将起到重要指导作用。
1. 做大做强下游主业
在强化主业方面，我们看到，国际领先燃气企业无一不是利用自己在行业中所处的优势地位，或巩固上游资源勘探开采领域领先地位，或加大下游用户市场开发力度，提供多样化的增值服务。对于国内城市燃气企业而言，下游用户需求领域既是我们的“根据地”，也是我们能够有所作为的领域。因此，我国城市燃气企业应该不断加大对下游领域的投资力度，提高管网基础设施建设能力，充分挖掘用户需求，做强燃气分销业务。
2.积极向上下游产业链延伸
在产业链延伸方面，国际领先燃气企业基本都采取全产业链经营策略，紧紧围绕构建全产业链这一中心思想打造价值链。对于国内燃气企业而言，既有向上游资源勘探领域发展的迫切要求，也有向下游分布式能源、交通用气等领域延伸的诉求。因此，无论是从保障气源供应，还是增加多源供应渠道来说，在国家逐步放开上游勘探开采领域的限制和“第三方”准入逐步放宽的大背景下，我国城市燃气企业应积极投资上游勘探开采企业，迅速建立起价值链上游的竞争力，对燃气销售核心业务形成能源保障，并提升整体的利润率。
同时，从国际领先燃气企业的案例中我们也认识到，要做好燃气冷热电三联供业务，企业必须着力培植相关的技术和服务能力，选择适合的商业模式(例如合同能源管理、智能社区能源网络)，构建包含设备制造商、工商业主和电网企业的商业联盟，并取得地方政府支持，做好目标市场客户群的定位选择。
3.寻找合适的多元化发展道路
在多元化发展方面，国际领先燃气企业凭借其完善的市场结构、广泛的网络基础、良好的技术优势和创新的商业模式在多元化发展方面取得了显著成绩。在目前国内尚不具备这些条件的情况下，中国城市燃气企业需要找到一条适合自己发展的道路。
就燃气智能网络的建设而言，我国城市燃气企业应借鉴国际先进企业的成功经验，与设备制造商、电信公司、IT公司进行多方合作，攻克智能感知、智能控制和网络通信方面的技术难题，加快解决智能网络的标准制定问题，并整合应用数据挖掘和云计算技术，以开拓增值服务业务。
就能源服务而言，由于管制环境的不同和部分交易产品的缺失，尝试“多公用事业”模式及能源和衍生产品交易尚有困难。在国家环保力度加大和加快能源结构调整的双重压力影响下，能源服务产业将会井喷式发展，城市燃气开展能源合同管理、“一站式”服务等业务进入能源服务领域恰逢其时。
就车用气而言，国内燃气企业开展LNG/CNG汽车加气业务必须首先解决站点资源的问题。加气站建设隶属城市规划范畴，在数量和布点上都有限制，协调好与当地政府以及与中国石油、中国石化等市场领先企业的关系是根本。在业务模式的设计上，需要与LNG/CNG设备、车辆制造和改造商、高速公司服务加气站和服务中心运营商以及物流公司等结成产业联盟;在加气站的布局上要统筹考虑供应端的管道布局和需求端的车流密度，以保证足够的业务量，做到“有站有车”;此外，还必须充分考虑LNG和CNG车辆分属不同的细分市场，在服务需求特性和站点布置上要予以区分。
4.积极进行全球领域的扩张和布局
在地域拓展方面，国内城市燃气企业应该利用当前国际油价下跌和全球能源市场发生重大变革的有利时机，采取“走出去”战略，积极布局全球天然气资源。事实上，国内部分燃气企业在21世纪初的前10年一直在有条不紊的开展地域拓展工作，美中不足的是这种扩张主要是以国界为限，甚至囿于一些省区;在非常规业务的开展上也有拓展不足的问题。国际领先燃气企业的经验告诉我们，必要深刻理解市场，了解当地文化，准确识别和有效控制地缘政治及国家风险，积蓄属地化管理和技术人才，这些将对企业进行全球化扩张起到决定性作用。
四、结语
“十五”以来，在经济快速增长和能源需求持续旺盛的有利环境下，我国城镇燃气行业通过不断改革得到了较快发展，燃气企业充分享受到了改革发展的“红利”。但当前面临“新常态”下大气污染治理、城镇化建设等积极因素以及改革红利基本消失殆尽、天然气供大于求等不利因素的多重影响，中国城镇燃气企业发展面临着选择和压力。通过借鉴国际领先燃气企业的经验，我们认为，国内城镇燃气企业应该围绕企业的核心业务，做强做大主业的同时，通过不断延伸产业链来构建燃气企业的价值链，以业务创新和服务创新为引擎，发现用户痛点，挖掘用户需求，利用互联网、大数据等新技术，不断创新商业模式，推动企业燃气供应商向清洁能源服务和运营商的转变。
