中国华电集团公司是2002年底国家电力体制改革组建的全国性五家国有独资发电企业集团之一。近年来，华电由单一发电集团转型为综合性能源集团，综合实力不断增强，行业地位明显提升，在世界500强排名第345位。下一阶段，华电的目标，是要努力建成市场化、现代化、国际化的世界一流能源集团。对此，中国华电董事长、党组书记李庆奎说了六个字。搞好这六个字的工作，华电就能不断做强做优做大吗?请看《国资报告》本期央企老总专栏，“李庆奎：华电如何适应和引领新常态”。

当前我国已进入速度变化、结构调整、动力转换的经济发展新常态，面对新常态带来的政治、经济、社会等方面的巨大变化，发电产业作为国民经济的支柱产业，必须按照习近平总书记提出的“四个全面”战略布局和“四个革命、一个合作”的能源战略构想，以“十三五”规划为引领，深入贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，从发展方式上、体制机制上、能力素质上主动适应和引领新常态，加快做强做优做大，努力建成市场化、现代化、国际化的世界一流能源集团。

抓好“压”和“保”，增强市场竞争力

“十三五”及今后一个时期，中国电力工业既面临诸多困难和挑战，也将迎来结构调整、布局优化和转型升级的重要窗口期。改革开放以来，我国电力工业迅猛发展，目前发电总装机已超过14亿千瓦，稳居世界第一，有力保障了国民经济发展对电力的需求，客观上也造成了发电企业对投资建设和社会用电高速增长的过度依赖，而在经济放缓、产能过剩、发展转型和环境倒逼等新形势下，企业发展的速度正由过去的高速增长向中高速增长转变，发展的动力由主要靠规模带动向提升质量效益、改革创新和提高劳动者素质驱动转变，发展的空间也将由专注国内向利用国内、国际两个市场、两种资源转变。

面对这些变化，我们要准确把握能源发展变革新特征，以发展理念转变引领发展方式转变，科学制定发展规划，坚持有保有压，有所为有所不为，打好提质增效攻坚战，为增强企业竞争力，实现可持续发展打下坚实基础。

加快结构调整。新常态下，能源结构将呈现出多元化、低碳化、智能化和分布式等特征，在市场竞争、资源供给、环境保护等多重因素约束下，新增的电力需求将主要由清洁低碳的非化石能源来提供，以碳基能源为主的能源供应格局将被打破。发电企业必须顺应这一发展潮流，聚焦发电主业，沿价值链有效延伸产业链，形成以电为核心的产业协同发展格局。加快发展风电、太阳能、核电等新能源，积极有序发展大型流域水电，优化发展大容量、高参数、环保型煤电。要把分布式能源发展放到优先位置，根据国家有关部门预测，到2020年全国发电装机将达到20亿千瓦左右，其中火电约14亿千瓦，而目前已建成、在建以及核准待建的火电总规模已接近2020年规划目标，后续发展空间将愈来愈小。我国水电装机截至去年底容量突破3亿千瓦，已接近实际可开发资源的60%，可开发的优质资源已经不多，且主要分布在西南地区崇山峻岭之中，开发难度大、建设成本高、环保约束严。而另一方面，随着新能源发电技术的不断突破和天然气价格的大幅下调，以及与分布式能源相配套的微电网、智能电网、能源互联网的逐步完善，分布式靠近终端、能效高、经济性好、有利于能源战略安全的优势逐渐凸显，成为未来电力能源发展的一个重要方向。我们要顺应潮流，加大分布式能源研究，推动国家建立市场竞争环境下合理的分布式电价形成机制，促进分布式能源的快速发展。

优化产业布局。根据我国资源禀赋与能源需求逆向分布的特点，按照国家能源战略和产业政策，认真谋划和布局项目发展。在市场条件比较好的沿海沿江地区和电力能源外送基地，建设一批大型港电一体、煤电一体化项目;在水资源丰富的西南、风资源丰富的西北地区重点建设大型水电和风电基地;在中部地区重点布局一些热电联产项目;按照国家关于城市经济带建设和智慧城市发展规划，超前布局一批分布式能源。贯彻国家“一带一路”、“互联互通”、全球能源互联网等国际化发展战略，加快能源产业全球布局。当前，新兴国家能源市场增长空间很大，西欧等发达国家受经济危机影响资产价格走低，俄罗斯、中东欧等国家和地区正在推行老化设备升级换代，存在大量投资、并购和更新换代市场机会。我们要抓住机遇，按照效益可观、风险可控、能力可及的原则，发挥在电力规划设计、装备制造、工程施工、电站运营等方面优势，推进国际产能和装备制造合作，构建电力产业国际化发展新格局，不断拓展新的发展空间和效益增长点。

提升质量效益。企业的根本属性是创造效益、提升价值，要把注重质量效益的价值理念贯穿项目前期、建设和运营全过程，按照中央“三去一降一补”工作部署，实现增量的优质增长和存量的内涵式提升。要打牢项目支撑点，从源头抓起，全面梳理前期项目，坚决舍弃那些不符合国家产业发展方向、盈利预期不确定、竞争力不强的项目，发展符合国家能源发展战略、促进结构优化升级、能为企业效益增加正能量的项目。精心组织工程建设，搞好设备选型，为生产运营奠定物质基础。要把握经营关键点，聚焦重点企业，把握关键环节，综合运用各种策略，提升经营管理水平，扩大市场份额，实现增产增收、降本提效，增强市场竞争力，为国家“稳增长”作贡献。要止住效益“出血点”，严格投资决策，优化投资方向，把有限的资金用在刀刃上，保证投资收益。抓好亏损企业扭亏增盈工作，清理僵尸企业，淘汰落后产能，优化资源配置。坚持过“紧日子”，合理压减各项费用，严格控制负债，坚持现金为王，防范经营风险，确保企业持续健康发展。

勇于“破”和“立”，释放发展新动力

改革创新是引领发展的第一动力。当前，国企改革、电力体制改革等各领域改革正深入推进，供给侧结构性改革已经启动，给发电企业带来根本性影响，发电企业产权结构将由原来的国有独资向拥有多元投资主体的混合所有制转变，企业治理将由传统管理向建立以董事会为中心的法人治理转变，生产组织方式将由原来的以计划为主向充分的市场竞争转变，技术装备由低端向中高端转变，我们要尽快适应和助推这种新变化，通过改革创新，破除那些不适应形势发展、生产力要求和市场竞争需要的体制机制性障碍，按照习总书记提出的推进理论创新、制度创新、科技创新等各方面创新的部署要求，建立新常态下企业先进的管控体制、运行机制、工作流程，在改革创新中重构企业管控体系和微观基础，加快从要素驱动转向创新驱动，不断增强国有企业的活力、控制力和影响力。

推进治理结构创新。健全公司法人治理结构，是建立现代企业制度的核心，是推进企业治理法治化、现代化、规范化的重要途径。要按照《公司法》要求，尽快完善企业法人治理结构，发挥好党组领导核心和党组织政治核心、董事会依法决策、监事会有效监督、经理层贯彻执行的管控功能，建立起权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。当前，随着国家简政放权改革力度的加大和电力体制改革的不断深化，包括电力项目审批、电量、电价管理等，越来越多的行政审批和管理权限下放到地方。我们要顺应这一变化，优化内部管控体系，加大向所属区域公司授权，按照集团化管控、专业化管理、集约化运营的要求，建立集团总部“抓总”、区域公司“做实”、专业公司“做优”、基层企业“强基”的管控体系，缩短管理链条，减少管理层级，强化内部协同，提高管控效能。

推进运营体制机制创新。电力能源发展的关键在于构建有效竞争的市场结构和市场体系，还原能源的商品属性。我们要遵循市场化规律，按照电力体制改革要求，推进电力营销体制改革，建设区域一体化营销体系，健全营销机构，成立售电公司，创新运用互联网+、大数据、供应链、PPP等商业模式，努力开拓市场。目前发电企业70%的成本是燃料、物资和资金成本，要实施成本领先战略，利用集团统一平台和规模优势，推进大成本的集约化管理，发挥市场在资源配置中的决定性作用，有效降低生产经营成本。按照中央部署，有序推进企业混合所有制改革，先期可以尝试通过吸引非国有资本参股热力公司、售电公司、分布式能源站等中小型项目的建设和运营，以此为切入点逐步实现企业股权多元化。深化干部人事制度改革，强化党组织在干部选拔任用、教育培养、管理监督中的责任，坚持董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，创新干部人事制度，注重培养选拔政治强、懂专业、善治理、敢担当、作风正的领导干部，建立健全科学有效的培养、选拔、使用、管理、监督、考核体系，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降的激励机制。

推进科学技术创新。当今世界，新一轮科技革命和产业变革正蓄势待发，分布式发电、微电网、智能电网、电动汽车、用户储能、需求响应、能源互联网等各种新生事物不断涌现，给电力企业生产经营带来深刻影响。我们要积极推动大众创业、万众创新，变革创新驱动体制机制，重视基础性、前沿性以及颠覆性技术研究，推进技术改造和装备升级，在能源技术革命中充当科技创新领头羊。我们看到，新能源技术的快速发展，已成为缓解能源危机、改善现有能源结构的重要途径。近期，世界顶尖科学杂志《自然》刊登文章，提出了钙钛矿太阳能电池工业化的巨大可能性，其能效高达50%，一旦投入市场，将会给新能源发展带来革命性影响。但目前新能源尖端技术主要在国外，核心技术仍然受制于人，我们要发挥国企优势，加大对新能源核心技术的研发攻关力度，积极与高校、科研院所合作，努力掌握核心技术，形成拳头产品，打破国外对新能源核心技术的垄断。要创造性地运用二次再热、IGCC、智能控制、微电网、分布式等新技术，实施电力装备技术改造升级，建设智能电厂，提升装备运行效率。绿色低碳循环发展是当今时代科技革命和产业变革的重要方向，作为碳排放的重点行业，我们要大力倡导和推动低碳循环绿色发展，加强以燃煤机组脱硫、脱硝和超低排放为主要内容的环保技术改造，打造高效清洁可持续发展的煤电升级版，建成资源节约、环境友好型企业。

统筹“虚”和“实”，打造企业软实力

伴随新常态下的产业拓展、企业转型、装备升级、产能过剩、竞争加剧等趋势性变化，发电企业管理的对象将由最初的发电为主向传统发电产业、新兴产业和国际化产业并重转变，管理要求将由较为粗放的传统管理向市场化、现代化、国际化的现代管理转变，管理企业的方式也将由原来更多靠“人治”向依法治企转变，这些变化使得驾驭和管理企业的难度大大增加。我们必须从思想观念、能力素质、企业文化等多个方面加快转变，把虚功做实，在增强硬实力的同时打造企业软实力，实现基业常青，永续经营。

加快转变思想观念。思想是行动的先导，谁的思想解放得早，转换得快，谁就能在新常态下率先破局，抢占发展先机。从目前情况看，企业干部员工对深化改革、市场竞争、科技进步、规矩约束等带来的新变化新挑战不很适应，影响了企业的持续健康发展。我们要勇于突破旧有思想观念的束缚，增强对新事物、新技术、新趋势的感知度和接受力，保持与时俱进的精神品质和奋发有为的精神状态。在发挥市场资源配置决定性作用的同时，更好地发挥国有企业政治优势，坚持从严治党、依法治企，落实“两个责任”和“三严三实”要求，严格执行《中国共产党廉洁自律准则》、《中国共产党纪律处分条例》等规章制度，始终把纪律和规矩挺在前面，为企业发展营造风清气正的良好环境。

着力提升能力水平。当前，发电企业装机规模不断扩大，产业转型升级步伐加快，科技进步日新月异，国际化程度越来越高，都对企业干部员工素质能力提出了更高要求。我们要着眼建设国际一流能源集团，把人才作为支撑发展的第一资源，把人才战略作为企业第一战略，把人才优势作为企业第一优势，创新人才体制机制，加大激励力度，积极探索以人才创新要素参与持股和利益分配等措施，最大限度激发人才活力，增强企业发展内生动力。坚持自主化培养、高端化引进、市场化选用、差异化考核，以更大力度培养和引进企业紧缺人才，特别是加快培育和打造具有全球视野、战略思维的高层领导人才、科技领军人才、复合型管理人才、高素质技能人才团队，使不同产业、不同专业、不同岗位的人都能人尽其才、才尽其用，形成各类人才百舸争流、万马奔腾的良好局面。

重视培育企业文化。新常态孕育新文化，新文化引领新常态。我们要坚持先进文化前进方向，融入社会主义核心价值观，积极构建新常态下富有激励、各具特色、积极向上的企业文化，增强企业核心竞争力。随着发电企业市场化、国际化程度的加深，品牌的影响力愈发重要，我们要重视并加快实施有效的品牌规划、管理和传播，打造具有卓越价值、可持续发展能力和国际知名度的企业品牌。要坚持共享发展理念，牢记央企责任，让更多百姓享受到优质、可靠、实惠的电力、热力服务;坚持企业发展与员工发展相协调，健全员工利益表达、协调和保护机制，改善员工生产生活条件，提高员工幸福指数，形成人人参与、人人尽力、人人享有的共享发展机制，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。