“从核电成本的特点来看，日常成本管理看似空间有限，深挖却大有可为。”顺应电力市场化改革的时代需求，以推动“3655”经营管理体系落地为努力方向，中国核电将成本管控列为2018年八大核心能力建设之一。中国核电总会计师张勇坦言当时的担忧：“与其他能源相比，核电具有安全质量标准高、初始投资大、建设周期长、技术和资金密集等特点，我们日常运行能够控制的成本只有20%左右。加强成本管理的突破点在哪里?”中国核电在实践中寻找着答案。
整体谋划
加强成本控制提升核电竞争力
“中国核电作为我国核电建设的主力军，如何通过规模优势实现成本管理提升，加强资源配置，将成为今后提升成本竞争力的重要方向。”30多年来，中国核电事业从打造“国之光荣”走向铸就“国之重器”，也伴随着“华龙出海”走向更广阔的世界舞台。
“核电产业是利国利民的战略产业，是中国核工业完整产业链的骨架、重要支撑和基础。”一个时代有一个时代的主题，一代人有一代人的使命。中国核电目前旗下拥有21台商运机组、4台在建机组，基于其堆型种类丰富、年轻机组较多等情况，面对电量消纳和市场化电价下降、效益空间收窄等无从回避的问题，加强成本控制成为提升核电竞争力的必然要求，也成为助力中国核电参与全球竞争所必须直面的议题。
为了更有效落实成本管控的整体规划，中国核电在本部和各成员单位成立了以总经理为组长、总会计师为副组长，财务、商务、计划等职能部门及业务部门人员全方位参加的成本管理工作组，在成本管理工作中借鉴核电机组管理经验，建立TOP10管理机制，梳理成本管控中的重点与难点问题，将成本管理聚焦到具体项目上，畅通经验反馈机制、推动各单位以定期报告和临时报告等形式进行经验共享，从而有的放矢、协同推进。
机组安全运行是核电成本管理的前提。中国核电通过建立设备可靠性管理委员会，任命设备工程师，加强日常设备可靠性管理及重点设备监控，对重大安全项目挂牌督办；通过不断的技术改进及技术创新，提高机组设备可靠性及安全运营水平。
同时，为了加强集约化、规模化管理，提升管理效率，中国核电成立六大中心统筹负责板块共性事物处理，打造共性工作平台，建立共享机制，推动人员机构及组织标准化建设。
“多节约一点，就有多一点的竞争优势。”坚守着安全这条核工业的生命线，中国核电通过规模优势提升成本管理能力，加强资源配置效果，在保障安全生产、积极开展电力营销工作的同时，强化成本意识、创新成本管控方式，在集中采购、技术提升、共享平台等多维度综合发力，创新模式、精益管理，向纵深拓展，争取为经济效益、社会效益和市场竞争力的提升创造更大空间。
精益创新
开展全员全要素全过程管理
“规模化是基础，标准化是重要途径，国际化及走向卓越是更高的追求。”2018年，中国核电将成本管理提升到新的战略高度，与三化战略相承接，细化了“三标三化”成本管理方法，通过收集整理各类对标数据，细化成本分析与对标，组织与中广核、国际EUCG协会成本对标，力求将历史标准、行业标准与国际国内先进标准相结合，开展国际国内、中国核电内部成本业务双对标，成本对标深入业务领域，并组织各单位完善各大类成本定额、标准，将定额、标准作为成本预算编制、审查、监督、考核的依据。
创新，成为中国核电在成本管理全面提升实现突破的切入点和立足点。紧紧把握住预算作为成本管理的第一道关口，中国核电创新预算管控模式、加强双向预算管控，进一步完善了滚动预算及全年预测机制，推行“月考核+周监控”相结合落地落实，预算精准性达到集团公司预算星级评价五星级要求，本年度大型课题《基于供给侧结构性改革的核电企业全面预算管理实践》获得2018年全国国企财务管理创新成果二等奖。
中国核电提升成本管理能力的另一个创新之处，在于按照“业、商、财”融合的成本管理组织架构建设要求，以成本发生最直接部门、费用归口管理部门即为该项成本、费用控制部门的原则，将成本费用管理职责和分工进行划分，让业务端推动业务流程优化、工艺技术创新、设备技术改进、信息技术运用，以业务精益和技术创新驱动成本控制。
与业务驱动财务相配合，中国核电还在商务端发力，推动商务流程和库存管理优化、整合商务资源、推行集中采购，通过市场化手段降低成本;财务端通过细化成本核算、组织分析与对标、挖掘降本空间，为成本控制提供方向，最终形成“业务思财务、财务懂业务”的良性循环，将成本管理由财务驱动型的“目标管控”转变为业务驱动型的“过程管控”、“决策管控”，“业、商、财”在成本管理中各司其职，分工协作，深度融合。
成员公司也积极践行降本增效倡议，以“大成本”理念，全流程寻找降本点。其中秦山核电通过各类形式持续不断地推进文化建设，由公司总会计师带队，先后与公司20多个处室进行了访谈，在全厂范围内共提交办公生活浪费、库存浪费、流程缺陷等浪费源201项，并提出了改善措施，通过该项管理活动产生经济效益990万元，未来预期每年可产生经济效益750万~1490万元。
