2020年，国际核电市场将继续保持激烈的竞争态势。随着国际核电市场的变化和发展，核电出口企业只有明确方向，保持战略定力，形成独特的竞争优势，提炼核心竞争力，才能在世界市场获得长期稳定的收益。
核电出口机遇与挑战
目前，国际能源市场的竞争焦点正从传统的资源掌控、战略通道控制逐步向资本定价、技术管理、知识产权、货币结算、产业变革等垄断控制方向扩展，全球能源消费中心也由北美、欧洲区域加速向东亚、中南亚、中东区域加速转移，传统化石能源与新兴能源角力加剧，能源与环境的全球治理体系重构在即。
在世界能源形势日趋紧张和全球经济复苏乏力的背景下，很多国家，特别是发展中国家，纷纷把核能利用作为推动本国经济发展的利器。国际能源局势的变换为中国核电“走出去”提供了机遇，也对中国核电企业的发展水平提出了新的要求，创造了改革之势。
同时，随着共建“一带一路”深入实施，中国能源出口显现出清洁低碳逐步成为出口方向；供需格局开始向多元化转变；区块链、智慧能源等技术革命引爆创新改革；出口市场不稳定因素持续增加四大趋势，为中国核电在新时代扬帆出海、参与建立世界核工业体系新秩序提供了机遇。
尽管“一带一路”沿线国家市场广阔、充满机遇，但是挑战如影随行、无处不在。有中美贸易摩擦，改变贸易格局；有俄、美、法、韩等传统核电强国白热化竞争，抢占市场先机；有可再生能源成本逐渐走低，蚕食市场份额；有新兴经济体国家内部政治经济环境不稳定，增加不确定性；有自身对目标市场国法律、税务、劳工组织等不了解，带来巨大风险。可见，中国核电出口企业既迎来厚植发展基础、优化产业结构、变革出口模式的战略机遇，也面临海外属地化经营诸多矛盾交织、风险隐患增多的严峻挑战。
核电出口企业核心竞争力影响因素
根据竞争优势理论，对外工程承包企业的核心竞争力影响因素可以分为内部要素和外部要素两部分。其中内部要素包括技术进步、管理创新、市场营销、人力资源、组织架构、品牌建设等，外部要素则主要体现在整合企业的外部资源，如股权多元化、并购重组、担保合作机制等。纵观世界500强企业，其核心竞争力要素都是技术领先，通过打造一流的管理团队和吸收良好的管理经验，实现管理水平的提升。
内部要素往往是决定企业核心竞争力提升的关键性因素。针对核电出口企业，其核心竞争力影响因素主要围绕着市场开发、项目建设、运维服务等主营业务，具体体现在核电项目融资能力、国际化经营能力、多项目总承包能力等方面。
一、核电项目融资受制约，落地困难
核电项目初期投资高、资金回收周期长，能否提供足额且优惠的融资，已成为核电项目能否最终落地的决定性因素。例如，中核集团与巴基斯坦原子能委员会已于2017年签署恰希玛5号机组商务合同，但因融资问题至今尚未生效。核电项目受当地政治、经济环境变化，业主资金筹措、中美贸易战等多方面因素影响，落地极其困难。核电出口企业需要通过引入战略投资者、搭建海外投融资平台和与其他对外总承包单位、海外投资公司协同开展投资等手段，积极提升海外核电项目融资能力。
二、国际化经营推进缓慢，深度不够
深入研究目标国的政治、经济环境和产品需求，聚焦国际化业务发展重点，实施综合价值提升为导向的服务策划，已成为我国对外工程承包企业“走出去”必不可少的国际化经营策略之一。目前，国内核电出口企业需要加快推进国际化经营。
一方面，市场开发各区域需要深入研究目标国政治、经济、法律社会环境，考虑国际税收、资本运作等国际化经营要素，细致可靠地了解目标国市场，有效推动市场开发。
另一方面，市场开发后台有必要加大对各区域的指导、支持和统筹协调力度，加强代表处、属地公司推进项目、落实责任的深度。此外，企业在“走出去”的过程中，适应国际市场竞争的体制机制还不够健全，以项目为中心的授权、决策和考核激励机制有待建立。
三、 多项目总包能力不足，有待提升
国际工程总承包模式的多样化对核电出口企业传统的EPC模式提出了挑战。新的项目承包模式能够帮助企业在海外市场迅速布局，但也极大增加了企业的经营风险。如何发挥核工业全产业链“走出去”平台作用，根据不同项目特点设计不同的多项目管理模式，是核电出口企业进行多项目实施必须直面的难题。
此外，与多项目实施相适应的人才队伍培养、项目施工与设计管理能力、设备材料供应体系、商务法务能力、本地化管理水平、EPC信息化系统等有待完善，在不同国别多项目总包能力有待提升。
核电出口企业核心竞争力提升策略
核电出口企业核心竞争力的提升需要着重解决制约核电项目融资能力、国际化经营能力、多项目总承包能力提升的因素。
一、搭建海外平台，拓展融资渠道
为解决海外核电项目融资难问题，核电出口企业需要搭建海外投融资平台。按照重点项目税收筹划的统筹安排，设立若干离岸投资路径，以投资带动工程。
一方面，在境外核电业主投资需求常态化的背景下，学会通过多渠道筹措权益资本，不断创新投融资模式，通过股权多元化、公司债等方式利用资本市场持续开展融资，进一步增强资本金实力。
另一方面，在重点国别市场，要尽早与区域内活跃的中资或当地公司建立广泛的联系，通过参股、共同投资、收并购现有资产等多种方式开展股权层面合作，快速进入目标市场区域。
二、 联动三条主线，提高经营水平
核电出口企业的核心竞争力集中体现在海外核电市场开发、工程建设、运维服务三条业务主线上，三者相辅相成，构成核电出口企业海外主营业务的完整链条。企业国际化经营水平的提升离不开三大业务能力的整体提升：坚持以市场开发为前端，赢得增量；以工程建设为主体，增值存量；以运维服务为后端，树立品牌。只有三条业务主线持续发力、相互配合、联动发展，才能促进企业国际化经营水平不断提升。
1.以市场开发为前端，赢得增量。
核电出口企业要深度对接目标国能源发展规划，一国一策做好方案推介与高层推动，开发现有、后续核电项目和相关工程市场。
通过市场培育，推动与目标国新能源、海水淡化等领域合作，实现项目以小促大，不断拓展市场空间、扩大市场份额。同时强化内部协同，深入分析海外市场需求特点，完善海外市场开发信息、商务、法务支持体系，助力核工业全产业链出海。
2.以工程建设为主体，增值存量。
企业应确保海外工程顺利推进，充分发挥核电工程建设的品牌示范作用。通过打造“华龙一号”等核电机组国家名片，提升企业的海外影响力，为国际市场拓展奠定坚实基础；通过推行项目工法创新和管理创新、完善项目管理标准体系、建立核工程建设协同管理平台，提升工程投入产出比和劳动生产率，提高工程效益；通过积极开展项目标准化管理和国际化采购，提升利用和统筹国际资源的能力，实现企业在建项目保值增值。
3.以运维服务为后端，树立品牌。
核电机组安全稳定、高效运行关系着世界核能行业的长远发展。企业输出的核电机组代表了中国核电技术的海外声望和口碑。
践行核电技术和工程的输出责任，一方面要优质高效地完成企业海外在运核电机组换料大修工作，为业主提供建安运维一站式综合解决方案。另一方面统筹国内外核电的运维资源，以核电运维服务进入他国核电市场，助推新核电项目开发。
三、整合优势资源，升级总包能力
国际工程总承包模式的多样化特点要求核电出口企业整合优势资源，并根据不同的项目设计不同的多项目管理模式。对于优势资源的整合，一方面需要纵向整合核电开发、建设、运维、技术支持和服务、人力资源培训等产业链的不同环节，充分发挥核电出口的集约化和标准化效应。另一方面也要横向整合企业自身的组织架构，从商务、法务、技术、品牌营销等领域完善对核电出口的支持体系，最大程度上获取核电企业管理的规模效益和学习曲线效益，增强自身的核心竞争力。
对于多项目管理提升，在加强多项目管理理论学习的基础上，评估海外多项目管理模式与企业战略要求的匹配度，调整优化企业的多项目治理结构和配套制度。通过整合优势资源和优化多项目管理体系，达到海外工程多项目总承包能力不断升级的目的。
