电力行业企业转型的三要素
1、企业经营目标从产品销售为中心（或者项目销售），转向用户为中心。过去电力公司销售电，设备公司销售电气产品，是一种产品型的思维模式，这种模式的基础是把用户对单一产品的需求挖掘到极致，并且实现产品化。
这种转型是很难的一件事，IBM公司从1995年开始，从IT设备供应商，转型成为IT服务供应商，也是从产品驱动转为用户驱动，历经10年，这是因为IBM从它的客户（美国运通）那里找到了郭士纳，郭士纳是最有用户思维的IBM总裁，而且转型过程不可谓不艰辛。
这里经常发生的一个误会是把客户当用户，比如在一家企业里，付电费的是老板，老板是电力公司客户，但是老板一般不太懂能源，管动力能源的是动力科、机电科的电工，电工是用户。如果你问一个老板你有什么能源服务需求，老板是回答不上来的。
2、从产品销售到解决方案销售。以产品为中心，那就是关注产品销售，以中国人的聪明才智，产品销售最后搞成产能过剩下的同质化竞争是大概率事件，现在电也已经产能过剩了，供电服务也基本上产能过剩了，至于电气设备更是如此，其实综合能源从投资角度，也是产能过剩的——钱很多，但是好项目很少，发电集团和电网公司都在抢。
以客户为中心的解决方案，永远不会产能过剩，因为客户的需求是无止尽的，只不过这时候不是同质化竞争，而是一种细分市场需求的差异化服务。
3、从关注新增设备到关注系统运营。过去电力设备销售或者综合能源服务主要围绕新采购（或者设备更新采购）的需求，提供设备供应、融资租赁等相关服务（EMC项目本质上是一种租赁业务）。但是以客户需求为中心的视角，更多关注能源系统的运营服务，而且一般以存量系统设备为主。在增量设备空间越来越收窄的今天，如何通过运营服务挖掘出存量资产价值才是未来商业模式关注重点。
能源互联网的多边商业生态
就能源互联网服务的商业模式而言，过去更多的是一种单边交易模式，类似瀑布模型，设计单位出图纸、设备商卖设备、成套安装交付。一旦设备系统上线运行，那么产业链上游这些环节和运营环节是完全脱节的——设备商并不知道设备运行情况。
而能源互联网需要去打破这种单边、脱节的现状，首先需要完成信息流的闭环，就是信息从运营环节向上游流动，比如配电物联，通过智能配电系统把配用电环节的信息，反馈给设备商、集成商、服务方。
但是仅有信息流的连接是无效的，就像不少电气成套商或者设备商推出的智能配电柜，柜体本身确实带了二次的采集、测量、通信部件，也配套了软件系统，但是往往是“设备装到现场，就是设备失联的开始”。有的设备运行一年以后就断线了，一查发现是出厂时SIM卡上只充值了一年的流量费，后续流量费没有采购预算。
当数据不产生价值闭环，数字连接就是无效连接。
所以需要解决第二步，那就是价值流的闭环问题，即以用户需求为驱动，实现场景化的O2O，在线数据挖掘价值、线下完成服务销售和服务交付。
其实最难的就是这一步，因为信息流的连接主要靠产品技术，而价值流的连接需要平台技术+运营管理+模式创新的多维度组合，尤其是对企业的组织能力挑战。
传统的电力企业以电为核心组织，传统的设备制造商以产品为核心组织，都需要经过脱胎换骨才能构建以服务为核心的组织模式，这种组织模式往往是不可复制的——海底捞你学不会。
而且海底捞主要还是靠线下运营的企业，能源互联网服务需要是线上+线下的协同创新，纯粹靠线下服务的能源服务企业，商业模式的天花板比较低。
当解决了价值流的连接，实现了高粘性的客户需求场景流量，更多的客户需求就会被挖掘出来，这时候可以构建平台化的商业模型——第三步的价值网络实现，吸引更多的合作方加盟，共同做大蛋糕。
未来的能源互联网是客户为王的时代，那种跑马圈地，用政策手段把客户需求强行捆绑，然后搞成分包模式的，不是真正意义的平台化企业，因为你并没有构建高护城河属性的流量壁垒，离政策太近，离真实的客户需求太远。
世界上没有一家互联网公司是靠着国家政策扶持、或者靠着传统业务的圈地红利成长起来的，否则中国移动自己搞个淘宝不就行了，中国邮政就干掉顺丰了。
然而这一切都没有出现，能源互联网需要落地，也是一种贴近客户的草根文化，让天下没有难管的能源。
