花旗银行、大通银行、德意志银行、携程旅行网、如家经济型连锁酒店、分众传媒、红杉中国基金，这一长串名单后面的一个共同交集就是沈南鹏，这位携程前CFO在资本甲方和乙方之间屡次创造的传奇，为中国的CFO们打开了资本的想像空间。
沈南鹏 ： 资本甲方乙方
文/田茂永
“How many road must a man walk down，before you call him a man？How many sea must a white dove sail，before she sleeps in the sand？The Answer my friend，is blow in the wind，the answer is blow in the wind……”
当身着深蓝色西服正装的沈南鹏坐在北京国航大厦24层红杉中国基金北京代表处的办公室里接受《首席财务官》杂志社的采访时，这位前德意志银行亚太区董事、前携程网总裁兼CFO、现任红杉中国基金创始合伙人气定神闲的姿态竟然让我第一时间想起了鲍勃·迪伦以嘶哑的嗓子开创主流摇滚的那首《Blowing in the Wind》。
在资本之路上经历了从甲方到乙方两度轮回的沈南鹏的确有资格做到“心静自然凉”。窗外，6月的北京酷暑与他无关，而当下国内经济高速增长中频繁闪现的那些历史性机会才是他全神贯注的目标。
大投行培养大视野
国内一位资深的投资银行家在接受《首席财务官》采访时，曾经以“具有超一流的大视野”来形容沈南鹏，而这恰恰来源于沈南鹏颇富传奇色彩的人生历练所带来的深厚积淀。
“我这个人可能算是一种幸运吧，尽可能多地经历了我们那一代人所能经历的事情。”从某种意义上说，38岁的沈南鹏的求学职业历程更带有整个中国社会和经济深刻变革的一种缩影的味道，只不过很多时候沈南鹏走在了某个大潮的前面一点点。
得益于超常的数学天赋，沈南鹏中学时代做得最多的一件事情就是不停地在国内外形形色色的数学和计算机比赛中获奖，其中包括全国数学竞赛一等奖、美国中学生数学竞赛海外赛区冠军。这也让沈南鹏在1985年免试直升进入上海交通大学教育改革试点班，1989年毕业于交大应用数学系，并转赴美国哥伦比亚大学攻读数学博士。
在渡过了一年平淡的数学研究生活后，沈南鹏很懊恼地发现自己似乎并不适合纯粹的科学研究工作，于是在1990年他从数学改行入读耶鲁大学商学院MBA。16年前的MBA显然在概念上和眼下国内的日益火爆远远扯不上关系，沈南鹏承认，“因为学MBA，还可以把以前的数学逻辑知识用起来，如果是去当医生或律师，那就一点关系都没有了。”
当然，这次看起来误打误撞的改行结果就是沈南鹏在24岁的时候闯过五轮面试之后，成功地踏进了花旗银行投资银行部，并立志成为华尔街一流的投资银行家。在接下来两年多的时间里，沈南鹏在花旗银行负责新兴市场产品，为美国本土基金客户根据市场推荐新的投资方案。此前甚至从来没看过《华尔街日报》的沈南鹏花费了大量时间从经济到文化的各个层面来研究和了解美国社会，一方面能够和客户保持深度的交流，另一方面也大大提高了自身的沟通能力。
随着中国经济的持续增长，众多国际性投资银行纷纷把目光投向了中国市场。此时的沈南鹏身具中国人和专业投资银行人才的复合型竞争优势，成为各大投资银行争相延揽的对象，于是沈南鹏在1994年作为美国第三大证券公司雷曼兄弟公司驻港负责中国区项目的负责人回到国内。两年后，未满30岁的沈南鹏再度转投德意志银行摩根建富（德意志银行投资银行部），担任全球资本市场中国部主管，并成为德意志银行亚洲最年轻的董事。
掌控德意志银行在中国资本市场的业务，颇让沈南鹏找到了一些“鲲鹏展翅九万里”的感觉，视野一下子放大到整个中国经济上来。在三年多的时间里，沈南鹏先后参与了八九家中国企业的融资，成功了一多半，而不成功的几个案例更是让沈南鹏积累了难得的经验。尤其让沈南鹏记忆犹新的是德意志银行作为牵头银行为中国财政部在欧洲成功发行5亿马克的债券。当时发行结束后，照例在法兰克福要举办一个酒会，由沈南鹏在酒会上宣布中华人民共和国5亿马克债券发行完成，然后奏国歌。从小得奖无数的沈南鹏后来回忆说，当时的自豪感在胸膛澎湃，真有点像奥运会上拿了金牌的运动员站在领奖台上的心情。
CFO要学会利用寂寞
“老实说，我在携程的六年时间里得益匪浅。从最初的一个商业计划、三四个合伙伙伴，到现在这样一家市值15亿美元的公司，我作为一个投资人、总裁和CFO等多个角色，在整个创业过程中得到的经验积淀远远超过了个人财富上的增长。”被称为“携程之父”的沈南鹏如此慨叹道。
根据携程公布的2005年财务年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460万美元)，相较2004财年增长了56%；净利润为2.242亿元人民币(2780万美元)，相较2004财年增长了68.4%。携程2005财年的净利率为43%，2004财年的净利率为40%。为此，纳斯达克的投资者给予业绩连续强劲增长的携程高达50倍的市盈率，比号称“中国互联网第一”的网易的30倍市盈率高出近70%。2006年4月，携程的市值更是冲到了15亿美元，不仅是同在纳斯达克上市的竞争对手e龙的5倍，更高过了经营规模远大于自己的新浪、搜狐和盛大等老牌的中国互联网龙头企业。
尽管沈南鹏在整个采访过程中一再强调团队创业、机遇等因素，但熟悉整个携程发展历程的人都知道，沈南鹏在这家成立七年来给中国互联网行业和中国旅游服务行业带来双重巨大影响的公司做出了奠基性的贡献。
“如果说我在携程的哪一年比较重要，那我会认为是2001年。这一年对我来说是非常安静的一年，非常寂寞的一年，既没有大规模的融资，也没有并购、IPO等重大的事件发生。”沈南鹏的回答令人出乎意料。
如果要知道这个答案的份量有多重，就必须把携程的发展历程进行全面的梳理：
1999年初，沈南鹏与同是海归的梁建章、季崎在一次上海餐厅的午餐中动议出携程的创业雏形；1999年5月，沈南鹏、梁建章、季崎等共同出资200万元人民币创建携程网，1999年10月，携程网吸引IDG第一笔50万美元的风险投资；2000年3月，吸引软银集团为首的450万美元第二轮融资；2000年11月引来美国凯雷集团1100万美元的第三笔投资；2000年11月，收购传统订房中心现代运通后成为中国最大的宾馆分销商； 2001年10月，携程网宣布首次实现盈利；2002年4月，携程收购了北京最大的散客票务公司——北京海岸机票预订中心，建立全国统一的机票预订服务中心；2002年10月，携程月交易额突破1亿元大关；2003年12月，携程网成功登陆纳斯达克，成为互联网寒冬后“中国概念破冰第一股”；2004年2月，携程收购上海翠明国际旅行社；2004年6月，日本乐天公司收购携程21.61%的股份……
从携程的发展历程当中，我们可以清晰地知道，在2001年一年间携程发生的最大变化就是形成了盈利能力。联想到与携程前后脚差不多同时拿到风险投资的10多个旅行类网站很快就销声匿迹的情形，沈南鹏的上述回答就更加值得回味了。
“作为一个做过八年投资银行的人来说，理所应当大家都会认为你的长处在于资本运作。恰恰是在最寂寞的这一年我真正学会了一个好的CFO除了在收购、融资等资本运作之外应该做哪些事情。大家都能看到，现在有很多CFO相对浮在表面，主要的就是去做资本运作，就是去和投资人沟通。我的理解是，真正好的CFO应该既是Capital Market Officer，也应该是Financial Controller。携程的定位是一个旅游服务公司，对我们来说，流程管理是非常重要的,相应的业务流程和体系建设一定要能跟上业务的发展,服务流程也要从一开始的设计就要充分考虑与财务流程的配合和衔接。比如大家在网上或者打个电话来订张机票，这个动作很简单，但是它后面涉及到一系列非常复杂的服务和财务体系来支撑。如果这个体系不能从最开始就打下牢固的基础，那么随着业务的快速扩张，会带来很大的隐患。”沈南鹏一再强调财务流程和业务流程的确是携程内部管理的关键点所在。
携程CEO梁建章曾经在两年前说过：“携程的核心竞争力是用技术去大规模制造优质服务。服务是感性的东西，而我们把感性的服务分解成了理性的指标，这就是携程的特点。制造业大规模集中的管理模式使其能把握好任何一个细微的环节，携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平。”
而这些正是沈南鹏在这寂寞的一年里全力以赴推动的事情，携程内部有一句口号叫做“像制造业一样生产服务”，要求员工把服务当作产品去看待，并且统计次品率。于是携程的盈亏平衡点在创建仅仅两年多的时间就到来了，而且此时的月营业额已经稳定在千万元以上了。当沈南鹏渡过了寂寞的2001年之后，携程网在2002年实现的利润已经高达几千万元。
CFO最好从一开始就介入业务
“坦率说，我在携程所做的CFO不是一个特别典型的中国企业治理结构下的CFO。我既是携程最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这些身份的融合使得我往往能够在第一时间切入到业务的细节中进行管理，而且越是业务细节的东西，往往越需要了解，因为这里面往往存在着从财务角度很大的改进机会。”看上去沈南鹏非常了解国内CFO在公司内的普遍生存状况，“当然有一点是可以做到的，CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展。因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是其业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO可能就难以理解或不知道从何下手解决了。”
在携程创业之初的产业方向选择上，看好电子商务的沈南鹏和梁建章等几个创业伙伴就反复论证各种可能性，由于当时的物流和银行网上支付体系的薄弱，使得大家逐渐把目光聚焦在能够绕开物流与支付瓶颈的教育、证券和旅游三个领域。不过，网络教育的细分市场很复杂，中国的网上证券交易又尚未正式放开，相比之下，旅游市场由于具有广阔的发展空间，并且在旅游网络服务中除机票外并无过多商品流通的环节，最终旅游成了沈南鹏和梁建章等携程创业者的一致选择。
而沈南鹏从第一时间进入携程的最大好处还在于，携程从一开始设立的时候就是一个精心设计的故事，沈南鹏曾在著名的中国互联网络论坛上表示，“我们的故事和新浪、搜狐有点相似，惟一不一样的，这个公司在最早创立的时候可以说是有预谋的，我们按照这个计划做，就知道想让风险基金来支持我们，通过三四年的路，最终走到纳斯达克。我们的商业模式和美国一些著名的公司相似，设计的路子比较清晰，一步步走过来，没有什么特别大的惊喜。”
由于身兼总裁和CFO两个角色，沈南鹏很清楚地看到携程创建之初在业务资源的获取上存在着巨大的劣势，无论是酒店还是机票，从零起步的携程都不具备优势。为此，沈南鹏曾经主导过三次规模较大的收购，在迅速弥补业务短板的同时，又以换股并购的方式节省了创业期宝贵的现金。对现代运通商务旅游服务有限公司的并购,使携程一举成为国内最大的商旅服务企业和最大的宾馆分销商；对北京海岸机票预订中心的并购,一下子使携程具有了起飞的两翼；而对华程西南旅行社的并购,则使携程旅行网得以进军自助游市场的处女地，这一块的增长潜力正迅速显现，将是携程下一个发展的助推器。
而携程创建不久即遭遇互联网寒潮，这反而让沈南鹏认清了携程属于旅游公司的性质，这样一来携程在营销和服务上的人海战术就得以贯彻下来了。一方面，携程最大限度地利用在机场等商旅人群集中的区域进行客户推销，形成了携程营销的前端战线；另一方面，在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，在服务的后端最大限度地补足了较少或不方便使用互联网的人群需要。当初携程IPO路演的时候，沈南鹏被问及最多的问题就是，为什么只有1200人的携程，需要800人的电话呼叫中心？
答案很简单，这是中国市场的现实需要。
创业者背后的创业者
如今沈南鹏与张帆（原德丰杰全球基金董事，中国主管）共同创建的红杉中国基金已经投了七八个项目，二人为红杉中国基金定的调子是——创业者背后的创业者。
红杉投资是世界最大的风险投资基金，创始于1972年，旗下共有18只基金，超过40亿美元总资本，总共投资超过500家公司，200多家成功上市，100多个通过兼并收购成功退出的案例。红杉资本作为全球最大也是最成功的风险投资公司，曾先后投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎、Google和Paypal，红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10％。因为美国高科技企业多集中在加州，行事风格极为保守的红杉基金一度宣称投资从不超过硅谷40英里半径。
沈南鹏选择红杉基金的理由很简单——“选择与红杉合作是我看重红杉的辉煌投资历史所反映的特殊投资基因。如果你最早投了苹果，可以说你幸运，可当你还投了雅虎、Google、思科、Oracle等这样的公司时，你就会问，为什么这些人总是能找到最好的公司，其中一定会有一些特殊的投资基因。”看起来沈南鹏在12年前第一次踏进华尔街时立志成为华尔街最好的投资银行家的志愿仍然在心底回荡，“投资者的荣耀是希望雪中送炭，而不是锦上添花。红杉投Google时，它只有几个人；投yahoo时，它只有两个创始人。能把这样的公司扶植起来，这是对整个经济很大的贡献。红杉有理由自豪，它创造了很多帝国。”
在被问及从CFO再度轮回到投资银行家的心理感受时，沈南鹏表示，“这段经历是极其宝贵的，它让我更加深刻地懂得一家公司在面对投资人的时候必须要保持高度的透明度，这样才可能带来长久的可信度。事实上，我在携程发布财务报告的时候，还会尽可能地加上一些我认为有助于投资者了解和分析携程业务状况的非财务数据，虽然这并不是财报披露所强制要求的。这样投资人一方面更了解携程的真实情况，另一方面也会加强投资人对携程的信任。”
当然，作为投资银行家的沈南鹏更愿意遇上一个沈南鹏式的CFO来找他融资，不过这种情况出现的几率可能会很低，毕竟像携程这样一个卓越的创业团队几乎难以重现，“前几天看了一个准备很快到纳斯达克上市的公司，可是财务报表要年度结束六个月之后才能做出来，说明此前这个公司没有建立良好的内控体系。而我们在携程的DAY ONE就建立了一定的内控体系，所以我们才会在2003年9月寻求纳斯达克上市，12月就挂牌成功了。”
虽然沈南鹏习惯自称“做事跟着感觉走”，但先后创建携程和如家经济型连锁酒店、投资分众传媒等独到眼光，已经显示出他对资本和中国市场的清晰把握能力，难怪携程的员工都追着购买沈南鹏担任董事的公司股票。作为一个上市公司CFO的沈南鹏无疑已经做到了真正意义上的功成身退，而回到资本甲方的沈南鹏也注定将带给中国投融资领域更多的精彩传奇。
