王建宙，１９４８年生。毕业于浙江大学。多年从事通信工作，曾任杭州市电信局局长；浙江省邮电管理局副局长；邮电部计划建设司司长；信息产业部综合规划司司长；中国联合通信有限公司董事长兼总裁等职。现任中国移动通信公司总经理。

　　能讲一口流利英语，有过政府监管部门工作背景的王建宙是个“老电信”。１９９３年担任杭州市电信局局长时就对装电话速度之慢深恶痛绝。中国联通的诞生，是中国电信深化改革打破垄断的成果。但和“巨无霸”中国移动争市场，困难可想而知。中国联通就是在这样的竞争环境中发展起来的。２００１年联通ＣＤＭＡ项目的上马令全球瞩目。总裁王建宙的担子更重。尽管外界对联通上此项目众说纷纭，但王建宙立志要用ＣＤＭＡ这个独门武器在竞争激烈的中国电信市场赢得一片天，并且还要把它作为全球最大的ＣＤＭＡ网。挑战垄断，王建宙赢得了人们的尊敬。２００４年１１月１日，中国电信、中国移动和中国联通３大基础电信运营商高层变动，王建宙从联通“移动”至中国移动集团任总经理。在不到两年的时间里，王建宙将中移动的市值翻了一倍，相当于在资本市场再造了１个中移动或者５个中联通。　　中国移动近日在纽约股市市值一举超越沃达丰，成为目前全球市值最高的电信运营公司。此前，其网络规模和客户规模均居世界首位。在国资委看来，中国移动已经成为中国电信业的“国家队”。作为“队长”，董事长兼首席执行官王建宙创造奇迹的速度与能量令人敬佩。

　　１评点联通１０年风云

　　“中国联通最重要的历史贡献，我想，是它打破了中国电信的垄断坚冰。”２００４年７月１９日是中国联通成立１０周年的日子。王建宙用这句话来评价１０年联通的历史性价值。

　　王建宙认为，正是联通终结了一个历史名词——待装用户。在１９９４年前，装一部电话是一件奢侈的事情，“待装用户”就是那个时期中国电信垄断下服务状态的真实写照。装一部电话交几千元不说，还要等上几个月甚至一年。

　　从１９９４年至２００４年的１０年间，联通从一家拥有１０亿元的公司变成了拥有２０００多亿元资产的电信巨头。王建宙用“两个最”来讲述这家公司１０年里的故事：联通最重要的贡献是打破了中国电信的垄断；联通最困难的时期是ＣＤＭＡ手机网的建设。

　　作为一个市场派，在联通奋斗的５年中，王建宙把赚钱放到了第一位。

　　中国ＣＤＭＡ网的建设是王建宙挥之不去的情结，他说：“在中国建设ＣＤＭＡ网是一件最困难的事情，它不同于我们以往所做的任何事情。”

　　２００１年，中国联通上马ＣＤＭＡ手机网。当时，他们和美国人经过艰苦的谈判后，只花了４个月时间就建成了全球最大的一张ＣＤＭＡ手机网，并在一年后就把它升级为一张高速手机网。

　　２００１年，对韩国ＳＫ电讯这样的公司，联通曾像偶像一样崇拜。但在ＣＤＭＡ用户突破２０００万后，联通超过ＳＫ电讯成为世界第二大ＣＤＭＡ电信商。

　　当时，联通已经成为一个全球ＣＤＭＡ市场“话语权”的控制者，这在国内四大电信商中也是罕见的。

　　２００４年７月２８日，中国联通自由切换ＧＳＭ和ＣＤＭＡ的双模手机“世界风”面世了。它是全球的一个首创。

　　２赢得越来越多掌声

　　今年３月１８日，王建宙在北京宣布，中移动已经从“争创国际一流电信运营企业”的阶段，踏上“做国际一流电信企业”之路。王建宙还第一次用“移动通信国家队”这个提法，来诠释中移动的国际地位。

　　２００５年１１月，中移动香港市值首次突破９６０亿美元，成为亚洲第一大股。而在此前的１８个月内尝尽资本市场冷暖的历程可谓鲜为人知。对此，王建宙曾笑言：“你让投资者赚钱，他们当然会很开心；但如果你做得不好，让他们投资受到损失，他们的态度同样也很明显。”

　　今年２月，参加西班牙巴塞罗那３ＧＳＭ展会的王建宙，在演讲时数次被掌声打断，在场的２０００多名与会者为中移动花费９０亿元人民币建设村村通工程、增值业务收入超过总体收入２０％而激动。这里面有些人，是在一年前才对当时就任中移动总裁半年的王建宙投下信任票的。

　　毋庸讳言，２００４年１１月１日的运营商高层“调防”，对资本市场的影响是负面的。由于不清楚这种人事变化将给运营带来什么，因此许多分析师对中移动给的评级是“中性”或“跑输大市”。

　　当时履新不过３８天的王建宙坦言，那时一方面要熟悉公司情况，另一方面要做好与各界的公关，压力不小。

　　直到２００５年３月，中移动香港公布２００４年业绩。其后几天站在香港香格里拉酒店一个论坛上，王建宙关于中移动“既是一个财务稳健的盈利性公司，但同时也是一个快速发展的增长性公司”的演讲，被无数次的掌声打断。

　　这以后，中移动股价一路上扬，而王建宙在大大小小会议间获得越来越多的掌声。从这个时候开始，中移动名正言顺地把“主导运营商”这个字眼挂在嘴边。

　　不过，对于王建宙来说，作为１０万员工的“队长”，把中移动打造成“移动通信国家队”，跻身世界一流电信运营商行列，可能要比外界的掌声更令他欣慰。

　　３流露真情的笔记

　　纯投入９０亿元，３名员工殉职，这是中国移动２００５年为村村通工程这项政治任务付出的代价。王建宙表示，今年将继续推进村村通工程的进展。

　　王建宙曾在自己的一份笔记中这样写到：“前不久，我与我的同事去湖南一个偏僻的农村，……蓝蓝的天空，绿油油的农田，简陋的农屋和一个正在用手机打电话的农民，构成了一张美丽的图画。对于我们这些从事电信工作的人来说，这世界上没有比这更美的图画了。”

　　一个香港基金经理到内地偏僻山区自助旅行，到了深山沟后发现中国移动的手机还有信号，于是给王建宙打了个电话问：“你们在这么偏僻的地方投资建基站，能有效益吗？”

　　王建宙明确指出：“长期来说，投资者、公司员工和消费者之间的利益是一致的，但短期可能会发生冲突。在村村通工程上，我们只有责任不求效益。”

　　王建宙还表示，未来“村村通工程”所需开支，依然由中国移动集团承担，并不会转移到中移动红筹上市公司身上，这点投资者不必有顾虑。

　　４实施蓝海战略

　　今年初，王建宙表示，２００６年中移动将实施“蓝海战略”，这是２００６年中移动重点工作之一。

　　所谓“蓝海战略”里最为重要的原则，就是放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。对于如何实施“蓝海战略”，王建宙解释：中移动的“蓝海战略”也叫“三新战略”，也叫中国移动增长的“三大驱动力”。王建宙说，所谓“三新”，第一个“新”是新客户；第二个“新”是新业务，移动增值业务的比重超过了２０％，这在世界移动通信的企业中也是比较少的；第三个“新”是新话务，人均使用移动通信的量每年都在增长。

　　王建宙还说，今年中移动特别瞄准了县域农村市场的开拓，同时要加大对新业务的研发和推广，从而使中移动继续保持一种快速的增长水平。

　　对于如何担当“国家队队长”这个角色，王建宙这样解释：“我们为国家作出的贡献，表现在我们使用了国内电信制造业所生产的设备，带动了国内通信设备制造业的发展。”另外，王建宙再次郑重表示，中移动将继续与移动通信增值业务伙伴打造合作共赢的价值链。同时，王建宙认为，手机搜索引擎和手机博客等新业务，对手机整个价值链也会是一个很好的带动。

　　日前，该公司高管公开表示，已经在证监会“排上了队”，将采取ＣＤＲ或ＩＰＯ的方式回归Ａ股。此前，中移动在纽约和香港股市均取得不俗业绩。王建宙也曾多次在公开场合表示，中国移动有计划在内地上市，使该公司的用户能够成为公司的股东。他说，中国移动在内地上市将会改变整个资本市场的结构，对内地资本市场很有意义。

　　（本报综合报道）

　　延 伸

　　中移动进军青藏：

　　投资永远收不回成本的网络

　　■ 本报记者 张向永 实习生 单 云

　　７月中旬，记者乘青藏铁路列车从青海格尔木出发，经玉珠峰、跨沱沱河、越五道梁、翻过唐古拉山、穿过那曲直抵拉萨，钢铁“天路”在世界屋脊上绵亘。在长达１９００多公里的旅途中，让乘客们感到兴奋的不仅仅是蓝天白云、雪山草地，以及惊鸿一瞥的藏羚羊，更让他们惊喜的是，在大多路段竟然可以用手机收发短信、接打电话。

　　世界屋脊上的手机信号，来自与“天路”相伴而行的另一条“信息公路”——中国移动沿青藏铁路线的第一期网络覆盖工程。

　　２００６年初，一份关于青藏线网络建设的调研报告送到了中国移动集团总裁王建宙及其他管理层的桌上，这份报告第一次提出要完整地对青藏铁路及公路沿线进行广域覆盖。随后，中国移动管理层决定建设中国移动青藏铁路沿线ＧＳＭ网络覆盖工程。

　　然而，在青藏地区铺设移动通信网络，对于中国移动而言，面对的问题不仅仅是高海拔、高寒天气、高原冻土的恶劣自然条件，同时，还在企业收益和责任之间面临着抉择。

　　据介绍，仅计算建设成本，高原地区每个通信基站的成本就数倍于东部地区，每个基站需要８０万至１００万元的投入甚至更多。

　　与高成本对应的是，一直以来，在青藏地区，移动基站的使用率都非常低。在青藏公路沿线的一些基站，经常一天只有三四个通话。

　　在青藏铁路通车后，话务量的问题得到改善。目前，青藏铁路沿线基站的使用率大概可能达到３０％至４０％。尽管如此，中国移动在青藏铁路格尔木—拉萨段投入的上亿元资金，依然可能是笔永远收不回成本的投资。

　　“我们不会忽视投资者的利益，同时也不能漠视社会责任的价值。”中国移动一位人士告诉记者，王建宙入主中国移动后，提出打造“正德厚生臻于至善”的企业核心价值观，应该说青藏线网络覆盖工程正是这一核心价值观的真实体现。