面对世界石油、石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场配置，促进了技术进步，强化了企业的经营管理，精简了人员和机构，提高了经济效益。
国外石油企业低成本战略的要点归纳起来有以下7个方面：
通过兼并联合降低生产成本和运营成本。大规模兼并联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
通过资产结构调整和置换降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在上世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
通过精简机构、减员增效减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的，“减员”是手段，是对业务和机构的调整、精简；“增效”包括提高效率和增加效益的双重含义。
通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用。国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证高回报率。
通过优化组合、开拓市场来降低营销成本和流通费用。通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位，在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，变竞争对手为合作伙伴。
通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本。在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。
在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润。加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。
通过装置大型化、炼化一体化和节能降耗等降低操作成本。实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，公用基础服务设施，汽电联产，节能降耗，强化和提高装置的操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理。
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，1200万吨/年的炼厂比600万吨/年的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%至15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的研究表明：以75万吨/年产能成本为100%计，产能下降到50万吨/年，成本上升4%至9%，产能下降到25万吨/年，成本上升14%至33%。
炼化一体化可产生巨大的协调作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2-5个百分点。包括设施共享降低了存储和装运成本；服务和公用工程共享免除了中介商交易的费用；具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产品出路。
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。
加强装置运作管理降低操作成本。提高开工率，延长检修周期可最大限度地使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。
加强提高装置灵活性和适应能力的改造。国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。
通过技术创新降本增效。在油气勘探开发领域，由于技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%。值得指出的是，随着上世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。
